Guía de entrevista para banca de inversión

Enfoque: Cuenta de resultados → estado de flujos → balance

La cuenta de resultados muestra ingresos, gastos y resultado neto. El estado de flujos parte del resultado, ajusta partidas no monetarias y capital circulante y añade inversión y financiación. El efectivo final pasa al balance. El balance muestra activos, pasivos y patrimonio. El resultado aumenta reservas; el capex aumenta inmovilizado y reduce caja; la depreciación reduce resultado e inmovilizado, pero se suma en el flujo operativo.

Enfoque: Cuenta de resultados → flujo de caja → balance

EBIT baja 10, impuestos bajan 4 y el resultado neto baja 6. En el flujo operativo, el resultado empieza 6 por debajo y se suman 10 de depreciación, por lo que la caja aumenta 4. En el balance, PP&E baja 10 y caja sube 4: activos bajan 6. Las reservas también bajan 6 y el balance cuadra.

Enfoque: Los activos y pasivos operativos determinan la caja

El capital circulante neto suele incluir cuentas por cobrar e inventario menos cuentas por pagar y otros pasivos operativos corrientes. Un aumento suele consumir caja y una reducción liberarla. En un modelo, DSO, DIO y DPO conectan ingresos y costes con cobros, inventario y pagos. Una empresa puede crecer y obtener beneficio mientras consume efectivo si cuentas por cobrar o inventario crecen más rápido que las cuentas por pagar.

Enfoque: Cuenta de resultados y balance permiten derivar una visión de caja

Elegiría cuenta de resultados y balance. La primera muestra el rendimiento del periodo; comparar balances inicial y final revela movimientos en caja, capital circulante, PP&E, deuda y patrimonio, con los que puede reconstruirse gran parte del flujo. Otra respuesta defendible es cuenta de resultados y flujos, pero sin balance se pierde la posición financiera y la estructura de capital. Importa justificar la elección.

Enfoque: Momento del cobro frente a momento económico

La contabilidad de caja reconoce al cobrar o pagar. La de devengo, cuando se presta el servicio o surge el gasto. Así aparecen cuentas por cobrar y pagar, ingresos diferidos y devengos. El devengo refleja mejor el rendimiento del periodo, pero debe traducirse a efectivo. Un beneficio alto puede coexistir con un flujo débil si aumentan cuentas por cobrar o inventario.

Enfoque: Comparables bursátiles → transacciones precedentes → DCF

Los comparables aplican múltiplos actuales de empresas cotizadas y reflejan el mercado. Las transacciones precedentes utilizan múltiplos de adquisiciones y suelen ser mayores por la prima de control. El DCF descuenta UFCF mediante WACC y produce valor intrínseco. En la práctica se presentan como rangos en un football field. Ninguno es la verdad única: muestran precio de mercado, precio de transacción y valor fundamental.

Enfoque: DCF para valor intrínseco; comparables para referencia de mercado

DCF encaja con pocos comparables, flujos previsibles, transformaciones o necesidad de valor independiente del mercado. Los comparables funcionan con un conjunto próximo, para anclar rápidamente al mercado, con flujos difíciles de prever o en una IPO. Normalmente se emplean ambos. Una gran diferencia no es necesariamente un error, pero exige revisar supuestos, previsiones, crecimiento, márgenes y riesgo.

Enfoque: Modelo de negocio → tamaño → crecimiento → márgenes → geografía

Lo principal es un modelo parecido: productos, clientes y fuentes de ingresos. Después importan tamaño, crecimiento, márgenes, geografía y capital. Las empresas grandes pueden tener primas de liquidez y escala; mayor crecimiento y margen justifican múltiplos superiores. No existen comparables perfectos. Elegiría el grupo más relevante, explicaría diferencias y usaría mediana o rango con criterio, no una media mecánica.

Enfoque: Crecimiento, calidad de margen, competencia, previsibilidad y capital

El crecimiento suele ser el mayor impulsor porque el inversor paga por beneficios futuros. Más márgenes y ROIC, ingresos recurrentes, poder de precios, switching costs y efectos de red aumentan el valor. Un capex alto reduce la conversión a caja y puede hacer que un EV/EBITDA bajo acompañe a un EV/FCF alto. También influyen riesgo, concentración de clientes, deuda, gobernanza y posición competitiva. Compartir sector no implica la misma calidad ni durabilidad de EBITDA.

Enfoque: Proyectar FCF → WACC → valor terminal → descontar → puente a equity

Primero proyecto UFCF desde EBIT después de impuestos más D&A, menos capex y variación de NWC. Calculo WACC con costes de equity y deuda después de impuestos ponderados a mercado. Obtengo el valor terminal por crecimiento perpetuo o múltiplo de salida. Descuento flujos anuales y terminal con WACC para llegar a Enterprise Value. El puente simplificado es EV más caja menos deuda y otras obligaciones no operativas igual a Equity Value; dividido por acciones diluidas da el precio implícito.

Enfoque: WACC = (E/V × Ke) + (D/V × Kd × (1 − T))

WACC es el rendimiento exigido ponderado de todos los proveedores de capital. El coste de equity suele estimarse con CAPM usando tipo libre de riesgo, beta y prima de mercado. El coste de deuda es su rendimiento actual y se ajusta después de impuestos por la deducibilidad de intereses. Se pondera por valores de mercado. Errores habituales son usar valores contables, cupones históricos, omitir el escudo fiscal o no ajustar beta a la estructura de capital objetivo.

Enfoque: Crecimiento perpetuo o múltiplo de salida

El crecimiento perpetuo usa FCF_n × (1 + g) / (WACC − g), con crecimiento conservador. El método de salida multiplica EBITDA o EBIT del último año por un múltiplo derivado de comparables. El múltiplo se ancla al mercado, pero puede perpetuar distorsiones actuales. El crecimiento perpetuo es fundamental, pero extremadamente sensible. Calcularía ambos como comprobación cruzada y explicaría diferencias grandes.

Enfoque: Sensibilidad de terminal, WACC y previsiones; falta de anclaje al mercado

El valor terminal suele dominar y responde mucho a cambios pequeños en g o múltiplo. WACC también es una estimación. Previsiones débiles de ingresos, margen o caja reducen la fiabilidad, especialmente en empresas tempranas, cíclicas o en dificultades. Un DCF puede alejarse del mercado y representar mal opciones reales. Por eso utilizaría sensibilidades, escenarios y otros métodos, no un único valor como verdad.

Enfoque: Escala, capacidades, integración vertical, sinergias y finanzas

Los motivos estratégicos incluyen ganar cuota o geografía, adquirir tecnología o talento, integración vertical y diversificación. Los financieros incluyen crecimiento de EPS, sinergias de costes o ingresos y ventajas fiscales. Una estrategia plausible no garantiza valor. Sobrepago, sinergias optimistas, integración y arrogancia directiva pueden destruirlo. Las sinergias de costes suelen medirse y ejecutarse mejor que las de ingresos.

Enfoque: Goodwill = precio de compra − valor razonable de activos netos identificables

En la asignación del precio, este se atribuye primero a activos y pasivos tangibles e intangibles identificables. El resto, por sinergias esperadas, plantilla y posición, se registra como goodwill. Bajo US GAAP no se amortiza regularmente, sino que se prueba al menos cada año por deterioro. Si el valor contable de la unidad supera su fair value, se reconoce una pérdida no monetaria que reduce resultado y goodwill.

Enfoque: Aumenta si el earnings yield del target supera el coste financiero después de impuestos

Compara el EPS independiente del comprador con el pro forma tras adquirir. En una operación con acciones, tiende a ser accretive si el target se compra a un P/E menor que el del comprador. Con efectivo financiado por deuda, el earnings yield del target debe superar el coste de deuda después de impuestos. Las sinergias pueden convertir dilution en accretion. Aumentar EPS no equivale a crear valor. Una operación sobrepagada puede aumentar EPS y rendir por debajo del coste de capital.

Enfoque: Efectivo: impuestos, sin dilución, más leverage; acciones: posible diferimiento fiscal, dilución y riesgo compartido

Con efectivo, los accionistas del target salen y el comprador usa caja o deuda y asume el riesgo de integración. Con acciones, reciben títulos del comprador y participan en el upside y downside combinado. El efectivo suele generar impuesto inmediato, no diluye y aumenta leverage. Las acciones pueden estructurarse con diferimiento fiscal, aumentan el número de títulos y comparten riesgo. La elección también transmite cómo valoran ambas partes las acciones del comprador.

Enfoque: Comprar con deuda → mejorar operaciones → amortizar con caja → vender con beneficio

Un LBO es una adquisición, normalmente liderada por un fondo de private equity, que combina deuda y capital del sponsor para financiar la compra. Los activos y los flujos de caja futuros de la empresa adquirida respaldan esa deuda. La mezcla de deuda y equity depende de los mercados de crédito, la estabilidad del negocio, el precio de compra, las protecciones de los prestamistas y la capacidad de atender la deuda. La financiación puede incluir líneas revolventes, préstamos a plazo, bonos garantizados o no garantizados y otros tramos según la operación. El sponsor busca comprar a una valoración defendible, mejorar o ampliar el negocio, convertir beneficios en caja, reducir deuda y salir mediante un comprador estratégico, otro sponsor o los mercados públicos. El leverage puede amplificar la rentabilidad del equity, pero también aumenta el riesgo de pérdida y reduce la flexibilidad operativa. El éxito suele medirse con IRR y MOIC. Los objetivos varían según estrategia, riesgo, periodo de tenencia, condiciones de mercado y mandato del fondo, por lo que no debe presentarse una única tasa objetivo como universal.

Enfoque: FCF estable → márgenes sólidos → posición defendible → mejoras → salida clara

Importan flujos estables, márgenes fuertes, capex limitado, posición defendible, mejoras realistas, precio razonable y varias salidas. Estas cualidades protegen el servicio y amortización de deuda. Empresas muy cíclicas, intensivas en capital o imprevisibles son peores, aunque crezcan. El sponsor necesita una tesis concreta de EBITDA y caja, no solo esperar expansión del múltiplo.

Enfoque: Crecimiento de EBITDA + expansión del múltiplo + amortización de deuda

El crecimiento de EBITDA aumenta EV a múltiplo constante. La expansión del múltiplo añade valor, pero depende del mercado y no debe ser la base. La amortización de deuda aumenta mecánicamente el valor del equity a EV constante. Los sponsors controlan más la mejora operativa y el pago de deuda que el mercado de salida. Por eso se suele proyectar un múltiplo constante o menor y sensibilizarlo.

Enfoque: Sources & Uses → calendario de deuda → modelo operativo → salida → retornos

Sources & Uses muestra precio, refinanciación y comisiones, financiados por tramos de deuda y equity; ambos lados deben cuadrar. El calendario modela interés, amortización, cash sweep y prioridad. El modelo operativo deriva FCF para servicio desde ingresos, EBITDA, intereses, impuestos, capex y NWC. A la salida se aplica un múltiplo al EBITDA final y se resta deuda restante. La inversión inicial y los proceeds generan MOIC e IRR. Las sensibilidades incluyen múltiplos de entrada y salida, crecimiento, margen y leverage.

Enfoque: Origen concreto → por qué IB → hacia dónde conduce

Una respuesta sólida empieza con una experiencia concreta que despertó el interés: operación, prácticas, proyecto o conversación. Después conecta exposición a transacciones, profundidad analítica, curva de aprendizaje y clientes con tus capacidades y objetivos. El cierre describe una trayectoria realista y por qué IB es una formación adecuada. Remuneración, Excel o una pasión genérica por finanzas no bastan.

Enfoque: Capacidades específicas + conversaciones + encaje con objetivos

Citaría una operación, fortaleza sectorial o iniciativa concreta, añadiría lo aprendido al hablar con empleados y explicaría por qué la plataforma encaja con mis objetivos. Antes investigaría comunicados, tombstones y sectores y hablaría con Analysts o Associates. Los rankings o una frase genérica sobre cultura no demuestran preparación.

Enfoque: Formación → experiencia más relevante → apoyo → por qué IB ahora

En unos 90 segundos contaría una historia coherente, no leería viñetas. Tras la formación, destacaría la experiencia más relevante, su impacto y aprendizaje, añadiría solo lo que apoye y cerraría explicando por qué este puesto y banco son el siguiente paso lógico. Evitaría detalles irrelevantes, listas de tareas y superar dos minutos. Lo practicaría hasta sonar seguro y natural.

Enfoque: STAR: situación → tarea → decisiones propias → resultado medible

Elegiría una situación realmente importante y con plazo estrecho, como reconstruir un entregable, falta de capacidad o un error antes de una presentación. Me centraría en mi triaje, prioridades, compensaciones, comunicación y estándares de calidad conservados. Cuantificaría el resultado y mantendría la historia cerca de 90 segundos. Se evalúa criterio bajo presión, no solo horas trabajadas.

Enfoque: Partes + lógica + estructura + reacción + opinión propia

Prepararía una o dos operaciones recientes del sector objetivo. Explicaría comprador y target, lógica estratégica, efectivo o acciones, EV y múltiplo, reacción del mercado y mi opinión razonada sobre precio y riesgos. Conocería estado del cierre, regulación, sinergias y múltiplos. Entender de verdad una operación menos conocida es mejor que nombrar una famosa sin profundidad.

Enfoque: Capacidades por desarrollar → responsabilidad deseada → trayectoria coherente

Describiría una trayectoria realista basada en las capacidades técnicas, transaccionales y de comunicación que quiero desarrollar. Puede incluir mayor responsabilidad en banca, una especialización sectorial o una función financiera relacionada, pero explicaría por qué este puesto es el siguiente paso lógico. La respuesta debe ser concreta sobre capacidades y responsabilidades sin presentar una salida predeterminada ni un cargo poco realista. También puede reconocer que la dirección exacta evolucionará con la experiencia.