Guía de entrevista para consultoría

Enfoque — Aclarar → Descomponer el beneficio → Segmentar → Diagnosticar → Recomendar

Primero aclaro el objetivo: recuperar el beneficio, entender la causa raíz o decidir si deben cerrarse locales. Pregunto por geografía, periodo, si la caída afecta a ventas comparables o a toda la cadena y si han cambiado los ingresos o el margen. Descompongo el problema en ingresos y costes. Los ingresos dependen de precio, tráfico, pedido medio, mezcla de productos y mezcla de canales, como sala, recogida y reparto. Los costes incluyen alimentos, personal, alquiler, suministros, comisiones de reparto, marketing y gastos generales. Segmento por local, región, franja horaria, tipo de cliente y canal. Si la caída se concentra en locales con mucho reparto, pueden pesar las comisiones y el embalaje. Si baja el tráfico en toda la cadena, investigaría demanda, competencia, precios o experiencia. Si los ingresos son estables pero cae el margen, revisaría insumos o productividad laboral. La recomendación depende de la causa demostrada: renegociar proveedores, ajustar la carta o precios, diferenciar la oferta o cambiar la estrategia de reparto. Incluiría riesgos como el rechazo a subidas de precio y la complejidad operativa.

Enfoque — Economía de la ruta → Valor de red → Alternativas → Recomendación

No decidiría solo por el beneficio directo de la ruta. Las aerolíneas tienen efectos de red: una ruta deficitaria puede alimentar conexiones rentables, conservar slots, sostener clientes fieles o atender mercados estratégicos. Empiezo con la economía de la ruta: pasajeros, precio, ocupación, mezcla de ingresos, carga, costes variables, utilización del avión, combustible, tripulación, tasas, mantenimiento y costes fijos asignados. Distingo costes evitables de gastos generales asignados, porque cancelar la ruta no elimina todo. Después evalúo tráfico de conexión, presencia competitiva, contratos corporativos, fidelización, restricciones de slots y alternativas para el avión. Si puede reasignarse a una ruta más rentable, ese coste de oportunidad importa. Solo recomendaría eliminarla si sigue siendo deficitaria sobre costes evitables, aporta poco valor estratégico o de red y la capacidad puede emplearse mejor. Antes consideraría horarios, tamaño de avión, precios, alianzas o marketing.

Enfoque — Precio → Mezcla → Coste variable → Coste fijo → Productividad

Si las ventas son estables pero el margen cae, el volumen quizá no sea el problema. Investigaría precio realizado, mezcla de productos, costes de insumos, productividad laboral, gastos generales, descuentos, garantías y utilización de capacidad. La presión sobre ingresos puede proceder de más descuentos, productos de menor margen, cambios de canal o clientes que negocian precios inferiores. En costes, revisaría materias primas, mano de obra, energía, proveedores, transporte, desperdicio, retrabajo y plantas infrautilizadas. Segmentaría el margen por línea, cliente, geografía, planta y canal. Una mezcla desfavorable puede ocultarse tras ventas totales estables: los productos de alto margen pueden caer mientras crecen los de bajo margen. Las medidas pueden incluir precios, renegociación con proveedores, gestión de mezcla, racionalización de referencias, automatización, mejora de procesos o consolidación de capacidad. La prioridad depende del factor que explique la mayor parte de la caída.

Enfoque — Población → Consumidores → Frecuencia → Tazas → Precio

Estimaré los ingresos del café comprado fuera de casa. Nueva York tiene unos ocho millones de residentes; al añadir visitantes y personas que se desplazan a trabajar, asumiré nueve millones de personas presentes en un día medio. Supongo que el 60 % toma café: 5,4 millones. De ellos, un 30 % compra una taza diaria, un 40 % compra tres por semana y un 30 % compra una. Eso suma aproximadamente 11,3 millones, 6,5 millones y 1,6 millones de tazas por semana: unos 19,4 millones. Al año son cerca de mil millones de tazas. Con un precio medio de 4 USD, el mercado ronda los 4.000 millones de USD anuales. La cifra es plausible por la densidad de oficinas, turismo y cafeterías. Los supuestos más sensibles son el precio, la frecuencia y si incluimos tiendas de conveniencia, restaurantes y café preparado en casa.

Enfoque — Parque de VE → Demanda de carga → Carga privada → Sesiones públicas → Utilización

Aclaro si estimamos conectores públicos o ubicaciones. Estimaré conectores para cubrir la demanda diaria. Supongamos dos millones de vehículos eléctricos. Si el 70 % de la carga ocurre en casa o en el trabajo, queda un 30 % en la red pública. Con 40 kWh semanales por vehículo, la parte pública es 12 kWh; para dos millones, 24 millones de kWh semanales. Si cada sesión aporta 40 kWh, son 600.000 sesiones por semana, unas 86.000 al día. Si un conector atiende seis sesiones diarias de media, considerando utilización, averías y demanda desigual, se necesitan unos 14.000 conectores públicos. Ajustaría al alza por cobertura geográfica, horas punta, corredores de carretera, barrios desatendidos, fiabilidad y crecimiento. Es una estimación orientativa, no un plan de infraestructura exacto.

Enfoque — Atractivo → Competencia → Economía → Capacidades → Plan de entrada

Evaluaría cinco áreas: atractivo del mercado, competencia, economía unitaria, viabilidad operativa y encaje estratégico. El atractivo incluye población, hogares objetivo, compra de alimentos por Internet, conocimiento de los kits, renta disponible, hábitos culinarios y crecimiento. La competencia abarca operadores locales, reparto de comestibles, restaurantes y supermercados. Hay que saber si existe una necesidad desatendida o un mercado saturado. La economía incluye coste de adquisición, pedido medio, margen bruto, embalaje, reparto, retención y plazo de recuperación. La viabilidad depende de proveedores, centros logísticos, cadena de frío, densidad, regulación alimentaria, recetas locales e idioma de atención. También valoraría si Alemania puede ser una puerta de entrada a Europa y qué capacidades son transferibles. Recomendaría un piloto en una ciudad densa, como Berlín o Múnich, antes de expandirse, con objetivos claros de CAC, retención, margen, fiabilidad y repetición.

Enfoque — Adquirir → Activar → Retener → Monetizar → Expandir

Descompongo el crecimiento en adquisición, activación, retención, monetización y expansión. La adquisición incluye marca, catálogo, alianzas, precios, marketing, paquetes y mercados. La activación incluye prueba, onboarding, primer contenido y configuración. La retención depende del consumo, recomendaciones, calendario de estrenos, relación valor-precio y causas de baja. La monetización incluye mezcla de planes, publicidad, precios, política de cuentas compartidas y ventas adicionales. La expansión puede abarcar geografías, segmentos, dispositivos, deportes, directos, juegos o alianzas. Cuantifico impacto en suscriptores, coste, tiempo, confianza y riesgo para cada palanca. Bajar el precio puede elevar suscriptores pero reducir ARPU; el contenido premium puede reducir bajas con gran inversión inicial. La recomendación debe priorizar el mayor retorno según el contexto. Si el problema es la baja retención, gastar más en adquisición sería ineficiente; si falta notoriedad en un mercado nuevo, importan más las alianzas o el contenido local.

Enfoque — Objetivo → Comportamiento → Economía → Diseño → Riesgos

Primero aclaro el objetivo: aumentar recurrencia o cesta, recopilar datos, defenderse de competidores o llevar clientes a canales propios. El programa debe evaluarse contra ese objetivo. Analizo frecuencia, retención, pedido medio, margen, segmentos y fidelidad actual. Si los clientes ya compran con frecuencia y son sensibles al precio, las recompensas pueden subvencionar compras que habrían ocurrido igualmente. La economía incluye coste de recompensas, ingresos incrementales, margen, puntos no canjeados, tecnología, fraude y complejidad. El diseño puede usar puntos, niveles, ofertas personales, envío gratuito, acceso exclusivo o socios. Recomendaría lanzarlo solo si genera comportamiento incremental, mejora los datos y tiene economía positiva. Empezaría con un piloto y compararía con un grupo de control equivalente o aleatorio.

Enfoque — Demanda → Capacidad → Flujo → Cuellos de botella → Intervenciones

Primero represento el recorrido: llegada, triaje, registro, espera, evaluación, pruebas, tratamiento y alta o ingreso. Identifico dónde se forman colas y si el problema son picos de demanda, personal, salas, diagnóstico, camas o retrasos en altas. Analizo llegadas por hora, día, gravedad, ambulancia o acceso directo y estación; capacidad de médicos, enfermería, salas, laboratorio, radiología, especialistas y camas; y tiempos de cada paso. La intervención depende del cuello de botella. Una vía rápida ayuda en casos leves; un mejor flujo diagnóstico reduce esperas de laboratorio; si faltan camas, puede ser necesario acelerar altas en todo el hospital; y si los turnos no coinciden con la demanda, deben ajustarse. Mediría tiempo hasta atención, estancia total, abandono sin atención, resultados clínicos, reingresos, utilización y satisfacción. Calidad y seguridad son métricas de control.

Enfoque — Definir retraso → Segmentar → Causa raíz → Intervenir → Supervisar

Primero defino retraso respecto a la franja prometida, la expectativa del cliente, el SLA interno o una obligación normativa. Después segmento por geografía, ruta, conductor, almacén, transportista, producto, hora, día, clima y tamaño. Las causas pueden estar en preparación de almacén, inventario, rutas, tráfico, capacidad, promesas irreales, direcciones, traspasos o transportista de última milla. Represento el flujo desde el pedido hasta preparación, expedición, tránsito y entrega. Identifico la mayor fuente de retraso y si es controlable. Si la promesa es agresiva, corrijo el cálculo de ETA; si el almacén tarda, ajusto personal o lotes; si las rutas son deficientes, optimizo asignación. Mediría puntualidad, minutos de retraso, coste por entrega, fallos, reclamaciones, reembolsos, utilización y SLA por segmento.

Enfoque — Ingresos al alza, margen a la baja → Precio → Mezcla → Coste → Inversión

La conclusión inmediata es que el margen ha disminuido. El crecimiento de ingresos no se convierte en beneficio: los costes pueden crecer más rápido, la mezcla desplazarse a segmentos de menor margen, aumentar los descuentos o existir una fuerte inversión en crecimiento. Cuantificaría el margen anterior y posterior si hay cifras absolutas. Después segmentaría por producto, canal, geografía, cliente y coste. Las promociones pueden reducir margen bruto; una geografía nueva puede soportar gastos de lanzamiento; y el crecimiento en productos de bajo margen genera un problema de mezcla. La implicación depende de la sostenibilidad. Una inversión temporal con alto valor de vida puede ser razonable; inflación estructural de costes o poco poder de fijación de precios exige actuar sobre precio, costes o mezcla.

Enfoque — Redondear → Estructurar → Calcular → Comprobar

Estructuro la ecuación antes de calcular. Uso cifras redondas cuando procede, mantengo visibles las unidades y avanzo por pasos. Por ejemplo, para estimar 37 × 4,8 millones puedo empezar por 40 × 5 millones y después refinar si se necesita precisión. También compruebo el orden de magnitud. Si un mercado de café arroja 400 USD por persona y día, hay un error. El cálculo en consultoría no consiste en comportarse como una calculadora, sino en obtener pronto una respuesta orientativa fiable. Si me equivoco, lo corrijo con calma. Se valora más la compostura y una corrección estructurada que la perfección.

Enfoque — Respuesta primero → Motivos → Riesgos → Próximos pasos

Empiezo por la respuesta, no por un resumen cronológico. Por ejemplo: «Recomiendo entrar en Alemania mediante un piloto en Berlín porque el mercado crece, la economía unitaria parece atractiva y el cliente dispone de capacidades logísticas transferibles». Después doy dos o tres motivos, con cifras cuando existan. A continuación expongo riesgos, como reacción competitiva, CAC, complejidad, regulación o calendario, y cierro con próximos pasos: validar supuestos, probar, negociar con proveedores, recoger datos o ajustar precios. La recomendación debe ser decidida sin ser temeraria. Si falta evidencia, aclaro qué puede decidirse ahora y qué debe validarse antes de una implantación completa.

Enfoque — Resolución de problemas → Impacto → Aprendizaje → Clientes

Una respuesta sólida debe ser concreta y creíble. Buenos motivos son resolver problemas ambiguos, trabajar entre sectores, aprender rápido, generar impacto medible y colaborar con equipos exigentes. Evita limitarte al prestigio, los viajes, las salidas profesionales o la variedad. Conecta la consultoría con experiencias anteriores: por ejemplo, disfrutar al descomponer un problema ambiguo, alinear a varios equipos y convertir análisis en recomendaciones accionables. Después explica por qué ahora y por qué esa firma. Relaciona tu experiencia con el puesto y cita motivos específicos, como fortalezas sectoriales, cultura de la oficina, mentoría o tipo de proyectos.

Enfoque — Contexto → Reto → Acción → Resultado → Reflexión

Elige una historia con consecuencias reales: un plazo ajustado, conflicto, dirección poco clara, bajo rendimiento o requisitos cambiantes. Explica brevemente el contexto y por qué importaba. Céntrate después en tus acciones: alinear al equipo, repartir trabajo, resolver conflictos, motivar, ajustar el alcance, comunicar con interesados o tomar una decisión difícil. Utiliza «yo» para aclarar tu aportación sin restar mérito al equipo. Cierra con un resultado medible y una reflexión. Se buscan liderazgo, iniciativa, empatía y aprendizaje; explica qué repetirías o cambiarías.

Enfoque — Fracaso → Responsabilidad → Corrección → Aprendizaje

Elige un fracaso real, no una fortaleza disfrazada. Explica qué ocurrió, por qué importaba y qué podrías haber hecho mejor. Después cuenta cómo respondiste: comunicar pronto, corregir, pedir ayuda, cambiar el plan o reparar la confianza. Evita culpar al equipo, las instrucciones o factores externos. Termina con un aprendizaje concreto y evidencia de cambio. Quizá ahora alineas expectativas antes, introduces controles de riesgo, validas supuestos o comunicas compensaciones con mayor rapidez. Las firmas buscan personas capaces de aprender bajo presión.